Um die Services und Produkte im Sinne von ITIL V4 durch geeignete interne oder externe Organisationen und Dienstleister in der erforderlichen Menge, Qualität sowie geographischen Verfügbarkeit bereitzustellen, ist es essentiell, neben der IT-Strategie eine ebenso durchdachte Sourcing-Strategie im Unternehmen verankert zu haben. Um die richtigen Dienstleister (Bezugsquellen) zu finden und zugänglich zu machen, die die gegebenen Aufgabenstellungen und Zielsetzungen entsprechend unterstützen, bedarf es einer generellen wie auch servicespezifischen Sourcing-Strategie. Diese gibt Orientierung darüber, wie grundsätzlich und unter welchen Randbedingungen im Unternehmen Services und Produkte der IT strategisch beschafft werden.
Dabei reicht es nicht, nur zwischen „Make“ oder „Buy“ zu entscheiden, sondern weitere Merkmale wie geografische Abdeckung, Beschaffungseinheit oder Cloud versus On-Premise müssen in die Überlegungen mit einbezogen werden. Insbesondere bei international tätigen Unternehmen ist die Einhaltung der unterschiedlichen rechtlichen und regulatorischen Gesetze und Vorgaben von existenzieller Bedeutung.
Die Sourcing-Strategie soll nicht allein auf der Annahme von Idealbedingungen („grüne Wiese“) basieren, sondern auch die aktuelle Situation (z. B. Standardisierungsgrad, Aktualität) der Service- und Produktlandschaft sowie die Architektur reflektieren. Daher beginnt in der Regel jede Sourcing-Strategie-Entwicklung mit einem auf die Situation angepassten Assessment.

Sourcing-Assessment

Die Leistungserbringung bzw. das Betriebsmodell zu einem Service wie aber auch dessen Sourcing selbst werden generell durch vier Felder mit ihren jeweiligen Einflussfaktoren charakterisiert:

Die Einflussfaktoren bestimmen maßgeblich die Freiheitsgrade, die die Sourcing-Strategie auf strategische Beschaffungen im IT-Bereich einräumt.
Zum Aufbau der Sourcing-Strategie und anschließender Ermittlung der möglichen Sourcing-Szenarien ist die Kenntnis der aktuellen Services, Produkte und eingesetzten Betriebsmodelle erforderlich. Hierzu erfolgt ein Assessment beispielsweise in Bezug auf die eingesetzte Infrastruktur, Applikationen, Kritikalität, unterstützte Geschäftsprozesse, Nutzer und Lieferanten. Es können weitere Merkmale ausgewählt werden.
Der Nutzen für die IT-Organisation und das Unternehmen liegt in der transparenten Darstellung des aktuellen Sourcings auf die derzeitige IT-Landschaft und dient als Ausgangsbasis für die spätere Anwendung des HDP-Sourcing-Frameworks. Das Assessment liefert eine Übersicht über die derzeitige Lieferantenlandschaft in Bezug auf die einzelnen Services. Beispielsweise wird hiermit offensichtlich, welcher Dienstleister zu einer bestimmten Anwendung in welcher Verantwortung oder Tätigkeit steht. Diese Kenntnis ist insbesondere von großer Bedeutung, wenn ein mögliches späteres Re-Sourcing erfolgt, und diese Auswirkung auf die Vertragsbeziehung zwischen dem Unternehmen und dem Dienstleister haben könnte. Auch die Betrachtung der internen Leistungserbringung ist aus arbeitsrechtlichen Gründen in Bezug auf ein Re-Sourcing unter keinen Umständen zu vernachlässigen.
Mittels der Anwendung des HDP-Sourcing-Frameworks erfolgt im finalen Schritt die Festlegung der möglichen zukünftigen Szenarien in Bezug auf Beschaffung und Betriebsmodell (Target-Operating-Model).

Anwendung des HDP-Sourcing-Frameworks

Zur Ausgestaltung der Sourcing-Strategie wendet die HDP ein Sourcing-Framework an, welches auf dem bewährten Modell von U. Arnold und M. Eßig aufbaut.

Das HDP-Sourcing-Framework berücksichtigt sechs wesentliche Aspekte der Beschaffung und deren jeweiligen Ausprägungen. Die Festlegung der für den Klienten relevanten Aspekte und Ausprägung im HDP-Sourcing-Framework erfolgt in durch HDP moderierten Workshops mit den Führungskräften der IT-Organisation. Ergebnis ist, dass mittels des HDP-Sourcing-Frameworks ein Regelwerk vorliegt, aus dem sich die möglichen Sourcing- und Betriebsmodelle als Lösungsmenge für das „Target-Operating-Model“ belastbar ableiten lassen.

Festlegung des Sourcing-/Betriebsmodells

Zur Festlegung des zukünftigen Sourcing- wie auch Betriebsmodells (z. B. Cloud-Services, Shared-Service-Center) wird das aus dem HDP-Sourcing-Framework abgeleitete Regelwerk auf die aktuellen Services, Leistungen, Produkte und Betriebsmodelle angewendet. Leistungen, die beispielsweise in der aktuellen Leistungserbringung (Current Mode of Operations) dezentral erbracht werden, können in dem zukünftigen Sourcing-Modell mittels Cloud-Services zentral bereitgestellt werden. Zu beachten ist bei der Festlegung des Sourcing-Modells, dass dieses spezifisch zum jeweiligen Service erfolgen muss. Anwendungen, die nicht für Cloud-Computing geeignet sind (Cloud-Readiness), müssen weiterhin klassisch betrieben werden, auch wenn die Sourcing-Strategie „Cloud-First“ propagiert. In derartigen Fällen ist in die Sourcing-Strategie eine Transformationsplanung für derartige Anwendungen vorzusehen, um die Ziele der allgemeinen Sourcing-Strategie mittelfristig zu erfüllen. Die resultierende Sourcing-Strategie gibt sowohl eine grundsätzliche Orientierung für die Bereitstellung von Services (allgemeine Sourcing-Strategie) wie aber auch Vorgaben, die spezifisch zum jeweiligen Service sind (spezifische Sourcing-Strategie). Der Nutzen dieser Differenzierung liegt darin, jeden Service in Bezug auf seinen aktuellen Lebenszyklus in die Sourcing-Strategie einzubetten.