In den letzten Jahren hat sich der Markt für IT-Services gewandelt. Treiber waren und sind in diesem Zusammenhang vor allem Cloud-Services, die einen immer größeren Anteil der IT-Betriebsmodelle ausmachen. Damit einher geht eine zunehmende Standardisierung der Leistungserbringung auf Seiten der Service-Provider wie auch eine Standardisierung auf Produkt-Ebene mit dem Ziel, die Betriebssicherheit und die Interoperabilität zu erhöhen. Kundenspezifische Abweichungen von diesen sich etablierenden Standards werden von Service-Providern daher immer öfter ungern angeboten oder ignoriert.

Parallel dazu beobachtet die HDP, dass sich die Marktsituation in Richtung der Provider verschiebt, was sich nicht zuletzt in einer zunehmend selektiven Teilnahme der Provider an Ausschreibungen äußert, d. h. sind beispielsweise die Volumina zu klein oder geforderte Serviceschnitte nicht im Einklang mit den typischen Liefermodellen, wird es schwieriger, passende Dienstleister zu finden. Klassische Vergabemodelle, in denen orientiert an den Vorgaben des Kunden ausdetaillierte Leistungsbeschreibungen bzw. Leistungsscheine in die Ausschreibung gegeben werden und die Provider bei ihrer Leistungserbringung in ein enges Korsett zwängen, sind unter den beschriebenen Umständen, deshalb nicht mehr immer passend.

Die HDP bietet daher neben dem „klassischen“ vorgabenorientierten Sourcing auch ein marktorientiertes Modell des Sourcings an.

Das marktorientierte Sourcing zeichnet sich unter anderem aus durch:

• Die Formulierung von Anforderungen an zu erbringende Services anstelle von Leistungsscheinen bzw. detaillierten Aktivitätenbeschreibungen
• Die Durchführung von Provider-Workshops, in denen mögliche Lösungskonzepte, Beratungs- und Innovationskompetenz sowie Kommunikation auf Augenhöhe bewertet werden.
• Die inhaltliche Ergänzung der Ausschreibungsunterlagen auf Basis der Diskussionen in den Provider-Workshops.
• Festlegung der Ausschreibungsteilnehmer basierend auf der Eignung der Provider an der Vergabe
• Die Orientierung an Standards inkl. der Verwendung von Leistungsscheinen der Provider

Insbesondere durch die frühe Einbindung in den Sourcing-Prozess werden die Service-Provider direkt in den Prozess der Leistungsdefinition integriert, was mehrere Vorteile bietet:

• Die Kunden profitieren von standardisierten Delivery-Modellen und Innovationen der Service-Provider.
• Kunden können sehr früh im Sourcing-Prozess die Kundenorientierung und Zusammenarbeit mit den Service-Providern bewerten.
• Es wird eine deutlich höhere Akzeptanz und Bereitschaft zur Abgabe eines Angebotes bei den Service-Providern erzeugt.
• Die Service-Provider können deutlich stärker die Unterschiede zum Wettbewerb herausarbeiten.
• Kunden können über die standardisierten Delivery-Modelle an den Skaleneffekten der Service-Provider partizipieren, was sich in reduzierten Kosten im Outsourcing niederschlägt.

Um die Potenziale und Vorteile eines marktorientierten Ansatzes tatsächlich auch zu realisieren, bedarf es eines systematischen und stringenten Vorgehens, das von einem durchgehenden Projektmanagement flankiert wird, das die Zusammenarbeit der Projektbeteiligten steuert und auch die relevanten Stakeholder außerhalb des Projektes mit einbezieht.

• Serviceanforderungen und Rahmenbedingungen

Zu Beginn werden die Anforderungen an die zukünftigen Services mit dem Kunden gemeinsam definiert. Die definierten Anforderungen reflektieren dabei sowohl die Bedürfnisse aus dem Business bzw. den Fachbereichen als auch aus der IT selbst.

Im Ergebnis liegt der Rahmen für das Sourcing-Vorhaben vor, der insbesondere gebildet wird durch eine Einbettung der Sourcing-Maßnahmen in die Sourcing-Strategie, ein grobes Zielbild (FMO) sowie Anforderungen an Leistungsinhalte/-Schnitte der künftigen IT-Services.

Ein zentrales Element des innovativen marktorientierten Sourcings stellt die sorgfältige Provider-Identifikation- und Integration dar. Diese findet sehr früh im Sourcing-Prozess statt. Kern dieser Phase sind dabei Provider-Workshops, in denen die mögliche Lösungskonzepte, die die Provider basierend auf den bereitgestellten Anforderungen erstellt haben, diskutiert werden. Die Provider-Workshops haben zum Ergebnis, dass ein gemeinsames Verständnis zwischen Kunden und Provider herrscht, das Zielbild konkretisiert werden kann sowie Anforderungen geschärft und Leistungsschnitte validiert werden. Grobe Abweichungen zwischen den Vorgaben des Kunden und den Angeboten der Provider können auf diese Weise deutlich reduziert werden.

Voraussetzung für das Gelingen der Workshops und einen maximalen Nutzen insbesondere für den Kunden ist die zielgerichtete Vorauswahl passender Dienstleister. Die HDP kann hier mit ihren weitreichenden Marktkenntnissen wertvolle Unterstützung leisten, den Kreis der in Frage kommenden Unternehmen einzugrenzen. Dabei kann die HDP auf einen umfangreichen Datenbestand in einer eigenen Provider-Datenbank zurückgreifen, in der neben allgemeinen Informationen über die Provider (Zertifizierungen, Partnerschaften/Netzwerke/Allianzen, dezidierte Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner) auch Informationen bzgl. der Services (Standard-Services, USPs etc.) sowie die dokumentierten Erfahrungen der HDP mit den Providern abrufbar sind.

Sind die neuen Services definiert und stehen die Leistungserbringer fest, beginnt die Phase der Transformation bezogen auf die Prozesse und ggf. einer Transition, wenn die Leistungserbringer wechseln.

Aus langjährigen Erfahrungen und vielen Projekten kennt die HDP die Fallstricke dieser Phase sehr gut und kann ihren Kunden bei der erfolgreichen Umsetzung nachhaltig helfen.

Dabei achten wir darauf, dass natürliche Zielkonflikte zwischen der Erwartungshaltung unseres Kunden (höhere Servicequalität, Flexibilität und Minimierung der Kosten) einerseits und dem Service-Provider (Standardisierung, Skaleneffekte) andererseits im gesamten Verlauf der Transitions- und Transformationsprojekte betrachtet und aufgelöst werden.

Wir stehen unseren Kunden aber nicht nur beratend und steuernd zur Seite. Auf Wunsch übernehmen wir auch praktische Aufgaben in der Serviceorganisation oder Providersteuerung, um die operative Transformation voranzutreiben.

Der Erfolg von Transition- und Transformation hängt wesentlich von einem aktiven Risiko- und Qualitätsmanagement ab. Von Beginn an unterstützt die HDP mittels bewährter Vorgehensweise und praxistauglichen Tools den gesamten Weg zum Ziel, insbesondere auf den Einzeletappen im Projektalltag.

Basis für das Erkennen von potenziellen Risiken ist die Transparenz über die Ausgangssituation, vertragliche Vereinbarungen mit den Providern und das definierte Zielbild, die mit Hilfe der HDP-Frameworks systematisch erzeugt wird. Sind die Risiken herausgearbeitet, werden maßgeschneiderte, angemessene Mitigationsmaßnahmen definiert und deren Umsetzung gemeinsam mit allen Beteiligten aktiv vorangetrieben.

Die aktive Umsetzung des Risiko- und Qualitätsmanagements erfolgt üblicherweise eingebettet in das projektspezifisch definierte Programm- bzw. Projektmanagement-Framework. Im Fokus stehen dabei neben den definierten Ergebnistypen die Risiken und Qualitäten von Vorgehensweisen im Projekt selbst sowie die notwendigen Maßnahmen zum Change- und Kommunikationsmanagement zur Einbindung der relevanten Stakeholder.

Die praxisgerechte Umsetzung orientiert sich an fundierten Methoden, wie z. B. ISO 31000 Risikomanagement, DIN SPEC 1041 Outsourcing technologieorientierter, wissensintensiver Dienstleistungen, PRINCE2^® oder ITIL^®.

Die Umsetzung wird unterstützt und getragen von langjährig in Management und Unternehmensberatung erfahrenen HDP-Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.