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IT-Prozesse und -Organisation

Grundsätzlich lässt sich eine erfolgreiche IT an folgenden Eigenschaften festmachen:

  • klar strukturiert und als Managementfunktion etabliert,
  • in Unternehmensziele und -strategien eingebunden,
  • an Richtlinien orientiert,
  • mit klar definierten Prozessen ausgestattet,
  • enge Zusammenarbeit mit Support-Funktionen und Geschäftsbereichen ist gegeben,
  • Bewirtschaftungs- und Lebenszykluskosten werden regelmäßig betrachtet,
  • ein messbarer Beitrag zur Wertschöpfungssteigerung im Unternehmen ist erkennbar,
  • eine effiziente Unterstützung des Business durch automatisierte Systeme ist vorhanden.

Häufig ist die IT-Organisation aber geprägt durch teilweise unklare Rollen und Mandate, fehlende Abgrenzungen und mangelnde Abstimmung zwischen den einzelnen IT-Bereichen und eine grundlegende Neuausrichtung der IT-Organisation hin zu einer service- und prozessorientierten Einheit mit klaren Aufgaben- und Verantwortungsbereichen empfiehlt sich.

Die HDP hat IT-Reorganisationen bereits mehrfach erfolgreich durchgeführt und verfügt insbesondere bezogen auf die Kombination von organisatorischen/prozessualen und fachlichen Aspekten über einen breiten Erfahrungshorizont. Sie ist der ideale Partner, die notwendige Weiterentwicklung und Professionalisierung der IT durch externe Spezialisten begleiten zu lassen.

Die HDP hat eine Matrix entwickelt, um alle relevanten Perspektiven einer Organisationsentwicklung zu erfassen, die sich aus den vier Säulen Organisation, Prozesse, Technologie und Kosten zusammensetzt:

 

Ihnen überlagert sind dabei z. B. die Bereiche der Kernprozesse Softwareentwicklung, Rechenzentrum-Dienstleistungen, Kommunikation und Services, Bei einer Analyse werden bezogen auf die vier Säulen und die Kernprozesse, die in der nachfolgenden Abbildung zu findenden Aspekte im Detail betrachtet:

In gemeinsamer Abstimmung mit dem Kunden werden die Schwerpunkte der Analyse gewählt, um schnell zu Ergebnissen zu kommen und sich nicht in Detailarbeit zu verlieren. Sollten z. B. die IT-Kosten keine hohe Relevanz bei der Untersuchung haben, kann diese Säule auch schneller und wenig tiefgehend betrachtet werden.

Als Vorgehensmodell empfehlen sich hier die klassischen drei Phasen Analyse, Bewertung und Konzeption, die kontinuierlich durch die Maßnahmen eines Veränderungsmanagements begleitet werden:

Analyse der organisatorischen IST-Situation

In der ersten Phase steht die Transparenzschaffung über die aktuelle Situation der IT-Organisation im Fokus. Die IT interne Kommunikation in Verbindung mit einem Kick-off stellt den Startpunkt des Projektes dar. Danach nimmt die HDP eine Kurzanalyse und Einschätzung vor und zeigt die wesentlichen Handlungsfelder auf dem Weg zu einer neuen IT-Organisation auf. Im Anschluss kann dann gemeinsam festgelegt werden, in welchen Bereichen welcher Tiefgang der Analyse erfolgen soll.

Die Akzeptanz des Projektansatzes und der Projektziele kann deutlich erhöht werden, indem die Stakeholder (sowohl IT intern als auch aus den Fachbereichen und dem Management) in das Projekt eingebunden werden und positiv die Zielsetzung vertreten.

Am Ende der ersten Phase ist die Ausgangssituation der IT-Organisation detailliert bekannt und dokumentiert.

Bewertung der Organisation und Zielbilddefinition

Nachdem die Transparenz hergestellt wurde, werden nun Referenzmodelle (z. B. ITIL-orientierte Organisationen) für gut aufgestellte IT-Organisationen gegenübergestellt und eine Bewertung bzgl. der Prozessschritte, der Input-Output-Beziehungen und insbesondere der Schnittstellen und Verantwortlichkeiten vorgenommen.

Zentrales Element der Zielbilddefinition ist die Identifikation und Ableitung von Entwicklungs- und Optimierungsansätzen für die IT-Organisation in den Bereichen

  • Struktur und Management
  • Kosten, Qualität und Leistungen
  • Support-Funktionen

Aus den vorgenannten Aktivitäten werden nun die möglichen Szenarien aufgezeigt und bewertet, gemeinsam abgestimmt und das zukünftige Zielbild definiert. Mögliche Quick-Wins werden soweit möglich direkt implementiert. Teil des Zielbildes ist auch die Definition der zukünftigen Fertigungstiefe.

Am Ende der zweiten Phase ist das Zielbild definiert und mögliche Quick-Wins realisiert.

Konzeption der neuen IT-Organisation

Die Abweichungen zwischen dem Zielbild und der aktuellen Situation der IT-Organisation werden identifiziert und die notwendigen Maßnahmen zur Erreichung der neuen IT-Organisation in einem Konzept umsetzungsorientiert beschrieben. Dabei unterteilen sich die Maßnahmen in

  • Neugestaltung der Prozesse
  • Änderung der Strukturen und Ressourcen
  • Sicherstellung der Befähigung
  • Schaffung prozessorientierter Systeme

Die Funktions-, Stellen- und Aufgabenbeschreibungen sind Teil dieser dritten Phase.

Abschließend wird das neue IT-Organisationskonzept vorgestellt, freigegeben und an die Mitarbeiter kommuniziert.

Veränderungsmanagement

Das Zusammenwirken von Mitarbeitern in einer neuen Organisation gelingt nur, wenn deren Entstehung nicht als hemmend, demotivierend oder gar als bedrohend empfunden wird. Emotionale Beweggründe oder Macht- und Gruppeninteressen stehen Veränderungen meist entgegen, wie Furcht vor Unbekanntem, fehlendes Vertrauen, Ablehnung alles Neuem gegenüber, Verlust von Einfluss, usw..

Motivation und Leistung können erreicht und erhöht werden, wenn fachliche und soziale Dimensionen - trotz ihrer unterschiedlichen Natur - aufeinander abgestimmt und die verschiedenen Positionen, Meinungen und Managementorientierungen integriert werden.

Daher ist es sehr sinnvoll, das Thema Veränderungsmanagement zu einem integralen Bestandteil eines Organisations-Projektes zu machen. Es darf dabei nicht unabhängig von den auslösenden Maßnahmen parallel angegangen werden, sondern ist entsprechend zu verlinken.

Die HDP orientiert sich im Veränderungsmanagement an folgenden Komponenten:

Als Ergebnis sind die Ziele und Anforderungen an die neue IT-Organisation sowie die Einfluss-faktoren bekannt, dokumentiert und in einen Kontext gebracht. Des Weiteren ist die IT-Organisation definiert und bzgl. der geplanten Zielsetzung bewertet. Die künftigen Leistungsschnitte der fokussierten IT-Disziplinen mit den jeweiligen Fertigungstiefen sind definiert und der interne sowie externe Veränderungsbedarf ist ermittelt.

Es liegt ein Konzept vor, das die prozessualen und organisatorischen Veränderungen unter Berücksichtigung der Komponenten des Veränderungsmanagements aufzeigt und die dazu erforderlichen Maßnahmen skizziert. Zur Optimierung der Ausgaben werden Handlungsem­pfehlungen gegeben.

Darüber hinaus sind die anstehenden Veränderungen im Unternehmen kommuniziert und potenzielle Sponsoren identifiziert, sodass zeitnah mit der konkreten Umsetzung der Konzeptionierung begonnen werden kann.