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Digitalisierung

Digitalisierung hat heute alle Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft erfasst. Egal ob unternehmensintern Abläufe automatisiert, neue Möglichkeiten von „Big Data“-Analysen genutzt oder Kunden- und Lieferantenbeziehungen schneller und effizienter werden sollen, IT- und Fachabteilungen starten eine Vielzahl von Digitalisierungsprojekten und setzen ihre Prioritäten.

Teilweise ist dabei die Erwartungshaltung von Kunden oder Lieferanten an digitale Möglichkeiten so hoch, dass die Umsetzung von Digitalisierungsinitiativen extrem dringend wird und einzelne Unternehmensteile Initiativen starten, sie aber ausschließlich mit externer Unterstützung nach vorne treiben können. Dies sind aber meist sehr individuelle Projekte, mit denen ein ganz gezielter Bedarf kurzfristig abgedeckt und einzelne Bereiche digital effizienter werden wollen.

Diese Digitalisierungsinitiativen orientieren sich jedoch nur selten an den in IT-Strategien berücksichtigten Themen, wie z. B. Themen zur Vereinheitlichung technischer Plattformen, des Sourcing Modells oder des Service Portfolios, die darum ringen, laufende Betriebskosten mit vorhandenen Skills beherrschbar zu halten.

Die zunehmende Anzahl dieser Projekte steigert die Komplexität der unternehmensspezifischen Zusammenarbeit und der „Digitalisierung-Wirrwarr“ erschwert die Steuerbarkeit und Integration digitaler Initiativen. Wettbewerbsvorteile durch digitale Maßnahmen fallen so häufig geringer aus, als dies mit einem systematischen Vorgehen möglich wäre.

Warum eine Digitalisierungsstrategie?

„Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Und alles was vernetzt werden kann, wird auch vernetzt. Das betrifft Menschen, Maschinen und Produkte gleichermaßen“ - dieses Zitat von Timotheus Höttges, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom AG, macht deutlich, wohin die Entwicklung geht.

Für Unternehmen ist Digitalisierung kein Selbstzweck. Sie ist sie immer Mittel zum Zweck. Sie dient dazu, die Unternehmensstrategie besser umzusetzen und notwendige Investitionen zielgerichteter vorzunehmen. Letztlich geht es darum, Unternehmen dauerhaft zukunfts- und konkurrenzfähig zu machen.

Digitalisierung ist damit aus Unternehmenssicht schon im Ansatz ein Unternehmensprogramm, dass es unternehmensweit und unternehmensspezifisch angemessen zu gestalten gilt.

Dabei stellt sich für jedes Unternehmen die Kernfrage:

„Was bedeutet es für uns konkret, die Transformation hin zum digitalisierten Unternehmen zu gestalten und wie geht man dabei am besten vor?“

Daraus resultierender Diskussions- und Klärungsbedarf besteht insbesondere zu folgenden Fragestellungen:

  • Welche Unternehmenselemente (Prozesse, Organisation, Mitarbeiter, IT-Landschaft etc.) sind von Transformation betroffen und Gegenstand der Gestaltungsaufgabe?
  • Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen den verschiedenen Unternehmenselementen und was bedeutet das für das konkrete Vorgehen?
  • Wie „digital“ sollen das Unternehmen und seine Bestandteile überhaupt werden?
  • Wie „digitalisiert“ man welches Unternehmenselement und welche Teilschritte sind dafür jeweils notwendig?
  • Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit das Unternehmen überhaupt „digitaler“ werden kann?

Je weiter das Thema vorangetrieben wird, desto dringlicher wird die Beantwortung dieser Fragestellungen und macht deutlich:

 

Es bedarf eines systematischen und pragmatischen Vorgehens!

 

Das benötigte Vorgehen sollte sicherstellen, dass von Beginn an alle wesentlichen Aspekte, Themen, Methoden, Instrumente, Schrittfolgen und notwendige Fachkompetenzen gedacht und integriert werden. Insbesondere die enge Verzahnung der Zusammenarbeit von Business- und IT-Mitarbeitern stellt dabei einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar.

Das Vorgehen braucht daher einen übergeordneten, nachhaltigen Rahmen. Diesen Rahmen bietet eine unternehmensspezifische Digitalisierungsstrategie, die vier Funktionen erfüllt:

 

1. „Digitalisierungsstrategie als Orientierungsrahmen“

Die Digitalisierungsstrategie bietet für alle Beteiligten und jeden einzelnen Mitarbeiter Orientierung auf der Transformationsreise des Unternehmens. Sie ist ein wichtiges Informationselement, um den Weg gemeinsam zu gehen und Herausforderungen zu meistern.

Im ersten Schritt gilt es, die Digitalisierungsstrategie unternehmensspezifisch zu entwickeln. Dabei müssen neben allen positiven Aspekten auch mögliche „kritische Aspekte“, wie z. B. angemessener Umgang mit Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens, in die Erörterungen und Diskussionen einfließen.

Selbstverständlich sollten in der Digitalisierungsstrategie auch Themenbereiche, wie z. B. Automation, Cloud-Strategie, Agilität und IT-Strategie – bislang oft reines Hoheitsgebiet von IT-Abteilungen – als wesentliche Gestaltungsfaktoren bzw. Gestaltungsbereiche integriert werden.

Die Unternehmensleitung sollte im Anschluss an die Erarbeitung die verabschiedete Digitalisierungsstrategie vor der konkreten Umsetzung angemessen unternehmensweit kommunizieren.

 

2. „Digitalisierungsstrategie als Grundstein und Wegweiser“

Die verabschiedete Digitalisierungsstrategie bildet den Grundstein und weist den Weg für die konkrete digitale Transformation des Unternehmens und seiner Wertschöpfungsbereiche. Sie beantwortet alle grundsätzlichen Fragen im Sinne von „Was und in welchem Ausmaß, wann, wo und mit welcher Priorität“ soll digitalisiert werden? Damit definiert sie für alle Beteiligten und Betroffenen die spezifischen Grundlagen und den Weg des Unternehmens durch die digitale Transformation.

 

3. „Digitalisierungsstrategie als Operationalisierungshilfe“

Aus der Digitalisierungsstrategie können die Schritte, die für die Vorbereitung und Umsetzung notwendig sind, abgeleitet und heruntergebrochen werden, sodass ein systematisches Vorgehen sichergestellt werden kann.

So wird in der Digitalisierungsstrategie beispielsweise festgelegt, welche Unternehmenselemente (z. B. ausgewählte Prozesse) in welchem Umfang und mit welcher Priorität digitalisiert werden sollen. Diese Informationen bestimmen dann die für die Operationalisierung benötigten Programm- und die einzelnen Projektpläne.

 

4. „Digitalisierungsstrategie als Rückkopplungsinstrument“

Die Transformation fokussiert anfangs meist auf umsetzbare Veränderungen. Das bedeutet, der Umsetzungsprozess verläuft zunächst „evolutionär“ und von allen Beteiligten wird eine Lernkurve durchlaufen. Daher ist es wichtig, regelmäßig zu prüfen, ob man noch auf dem „richtigen“ Weg ist.

Die Digitalisierungsstrategie bildet dazu das notwendige Rückkopplungsinstrument, gegen das während der Umsetzung immer wieder geprüft und Orientierung sichergestellt werden kann.

Digitalisierung kann auch zu komplett neuen Geschäftsideen und -initiativen führen. Für derartige disruptive Veränderungen ist die Digitalisierungsstrategie ebenfalls das Rückkopplungselement, da diese neuen Ansätze bereits in der Strategieerarbeitung mit skizziert werden sollten.

Digitalisierung aus HDP-Sicht

Digitalisierung schafft kontinuierlich neue Möglichkeiten, ersetzt jedoch keine Themen wie z. B. optimales Sourcing oder operative Optimierung; weder im IT- noch im Businessbereich. Je nach Reifegrad des Unternehmens und dessen Industrie dominiert sie aber zeitweise Entscheidungen im Unternehmen und bindet Business- und IT-Ressourcen gleichermaßen. Gleichzeitig schafft Digitalisierung neue Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten für ein Unternehmen.

Die HDP Management Consulting hat diesem Fakt mit einem Center of Excellence „Transformation“ Rechnung getragen, das auf Basis der Ziele unserer Kunden die Implementierung von digitalen, automatisierten Geschäftsprozessen oder technischen Abläufen unterstützt.

Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Weiterentwicklung und Optimierung ist grundsätzlich, dass die durch Digitalisierung ausgelösten Veränderungen im Unternehmen allgemein bekannt und positiv akzeptiert sind. Letztlich führt „Neugier auf Digitalisierung“ im Unternehmen zu optimierten und besser integrierten Lösungen, die schneller genutzt werden. Die Digitalisierungsstrategie als Orientierungsrahmen hilft dabei.

Leistungen der HDP

Digitalisierung wird in der Industrie bereits seit Jahren in verschiedensten Formen eingesetzt. Als HDP haben wir Digitalisierungsprojekte bei vielen Kunden in unterschiedlichsten Branchen konzeptioniert und umgesetzt und können so auf einen breiten Erfahrungsschatz zurückgreifen.

Es hat sich mehrfach als sinnvoll erwiesen, den Kunden bei Digitalisierungsprojekten nicht nur punktuell zu unterstützen, sondern mit einem Vorgehens- und fachlichen Framework umfassend zu begleiten. Damit können wir die bereits aufgezeigten Aspekte sicherstellen und die Nachhaltigkeit der Ergebnisse sichern. In der Abbildung sind die wesentlichen Schritte des Vorgehens dargestellt.

Sofern beim Kunden noch keine vollständige Digitalisierungsstrategie vorliegt, gehen wir anfangs den Weg, diese auf Basis des Frameworks zu vervollständigen und berücksichtigen dabei die Unternehmensstrategie und vorhandene Zielbilder. Daraus ergibt sich die Stoßrichtungen, die wir durch eine Unternehmens- und Umfeldanalyse detaillieren.

Aufbauend darauf definieren wir mit dem Kunden konkrete quantifizierbare und mit einem Business Case hinterlegte Ziele für Digitalisierungsprojekte und stellen sie in Abhängigkeit dar. Die resultierende Roadmap ist das Instrument für Abfolge und Steuerung der nun folgenden Implementierung. Wichtig ist dabei, in regelmäßigen Abständen zu prüfen, ob man der Strategie folgt oder Veränderungen im Geschäft oder Geschäftsumfeld Anpassungen verlangen.

Manchmal stellen wir bei Kunden auch fest, dass es - obwohl es konkrete Vorstellungen und Ziele gibt - trotzdem nicht mit einer erfolgreichen Digitalisierung funktioniert. Wo ist das Problem? Oft liegt es am Reifegrad von Prozessen und Organisation. Einfach nur bestehende Prozesse zu digitalisieren bringt häufig wenig und kann sogar Probleme vergrößern. Hier sind ein Prozessreview und das Erreichen eines bestimmten Prozessreifegrades für die Digitalisierung notwendig.

 

Viele Probleme in Organisationen lassen sich durch ein gezieltes, programmbegleitendes Changemanagement abfangen oder können gelöst werden. Die Einbindung aller Beteiligten und aller Betroffener ist dabei die wesentliche Komponente.

Bei all den Aktivitäten ist es wichtig, keine Zeit zu verlieren aber auch nicht zu viel Zeit zu investieren. Digitalisierung passiert in einem sehr dynamischen Umfeld und dem muss auch durch kurze Projektlaufzeiten Rechnung getragen werden. Mit Quickchecks, gezielten Fragestellungen und Best Practice-Erfahrung erreichen wir dies, ohne die Qualität des Ergebnisses zu riskieren. Dabei orientieren wir uns am agilen Projektmanagement und binden sinnvolle Elemente in die Arbeit mit ein.

Methoden und Tools – der „Werkzeugkasten“

Die systematische Umsetzung der Digitalisierungsstrategie benötigt einen Werkzeugkasten mit den richtigen Instrumenten, mit dem die diversen anstehenden Aufgaben professionell bewältigt werden. Es muss das richtige Instrument an der richtigen Stelle zum Einsatz kommen.

 

Unternehmensspezifisches Referenzmodell = Elemente für den Bauplan

 

Die Fragestellung WAS ist der Gegenstand, der digitalisiert werden soll?“ ist für viele Unternehmen eine der großen Herausforderungen. Häufig fallen Aussagen wie: „Wir haben doch eine IT-Abteilung. Die sollen sich um das Thema kümmern, damit haben wir im Business nichts zu tun“. Leider wird hierbei übersehen, dass die Gestaltung von Geschäftsinhalten immer primär Angelegenheit des Business ist und die IT-Abteilung die primäre Rolle des Enablers innehat.

Vergleichbar ist die Situation in vielen Bereichen mit dem Bau eines Hauses. Der Hausbauer hat zwar eine „Idee“, eine „Vorstellung“ wie das Haus aussehen könnte und manches kann er auch in Eigenleistung erbringen. Doch viel schneller, effektiver und professioneller erfolgt der Hausbau mit Unterstützung eines Architekten. Als wesentlichstes Instrument nutzt der Architekt einen spezifischen Bauplan, der auf die Wünsche des Bauherrn eingeht. Darin fließen eine Vielzahl von Gestaltungselementen zusammen und fügen sich zu einem Gesamtbild.

Der fertige Bauplan für ein Haus dient in der IT als Analogie für die immer wieder genutzten „Blueprints“ - abgestimmte Architekturbilder als Bauplan für IT-Häuser und -Landschaften.

Um den digitalen „Bauplan“ für ein konkretes Unternehmen erstellen zu können, wird ein Instrumentarium benötigt, dass alle notwendigen Gestaltungselemente in Bezug auf das Unternehmen enthält, ein

 

„unternehmensspezifisches Referenzmodell“

 

Auf Basis neutraler Referenzmodelle kann unter Berücksichtigung der Spezifika der Branche und des Unternehmens ein unternehmensspezifisches Referenzmodell entwickelt werden.

Dieses Modell bietet den umfassenden Orientierungsrahmen zur systematischen Prüfung, welche Potentiale das Unternehmen bei welchen Elementen der Digitalisierung realisieren kann.

Das Referenzmodell ist eine notwendige Bedingung, aber allein nicht hinreichend. Zusätzlich bedarf es der Beantwortung der Fragen Wo stehen wir eigentlich?“ und „Wo wollen wir hin?“

 

Reifegradmodell und Assessment = Elemente für Messung und Zielbild

 

Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Ausprägungsgrad an bereits vorhandener Digitalisierung. Damit die Ableitung von Maßnahmen - und darauf aufbauende Digitalisierungsprojekte - richtig erfolgen kann, gilt es, den aktuellen Digitalisierungsgrad prozessspezifisch zu erheben.

Der aktuelle Digitalisierungsgrad wird mittels Reifegradmodellen und Assessments ermittelt. Gemeinsam mit dem Kunden werde die Modelle spezifiziert und unternehmensspezifische Anforderungen berücksichtigt.

Folgend wird dann das für das Unternehmen angemessene Maß an Digitalisierung insgesamt sowie die einzelnen Gestaltungselemente im Zusammenhang erarbeitet. Das gewünschte Zielbild wird verabschiedet und unternehmensweit kommuniziert.

Die letzte wesentliche Frage, die es zu beantworten gilt, ist Wie kommen wir von unserem Ausgangspunkt durch unsicheres Gelände in nebliger Umgebung zum Ziel?“

Da für alle Beteiligten der Pfad der Digitalisierung immer etwas „unsicher“ ist, muss für die notwendige Transparenz und die benötigte Zielorientierung gesorgt werden. Dies ist wichtig, damit Mitarbeiter aus eigener Motivation mit auf die Transformationsreise gehen und sie aktiv mitgestalten wollen. Dazu benötigt es ein:

 

 Vorgehensmodell - Orientierung bei der sukzessiven Realisierung

 

Mit Hilfe eines gut strukturierten Vorgehensmodells wird die Gesamtaufgabe in aufeinander aufbauende Teilaufgaben gegliedert und systematisch abgearbeitet. Das bietet den Vorteil, dass die Gesamtumsetzung in klaren Schritten erfolgen kann. Damit wird konkreter Fortschritt mess- und nachvollziehbar und im Falle von Abweichungen kann rechtzeitig eingegriffen und gegengesteuert werden.

Durch den Einsatz agiler Komponenten können Aufgaben parallelisiert und Ergebnisse bereits frühzeitig für operative Anwendungen eingesetzt werden.

Warum Digitalisierung mit der HDP?

……oder wie und wo digitalisieren Sie am effektivsten?

Durch die Arbeit in vielen Kundenprojekten unterschiedlicher Größe verstehen wir den Bedarf unserer Kunden und welchen Grad der Digitalisierung er benötigt. Die HDP Management Consulting GmbH ist ein Team von Mitarbeitern mit langjähriger Erfahrung in Business- und IT-Management, das mit der Digitalisierung von IT- und Businessthemen vertraut ist. Wir finden in den von uns begleiteten Transformationsprojekten passende Lösungen zu den Fragestellungen unserer Kunden. Wir wissen, wie bewährte Technologien mit neuen Technologien zu „Digitalisierung im Unternehmen“ verbunden werden können, um Investitionen zu schützen, ohne Innovationen zu verpassen. Dies schätzen insbesondere unsere Kunden aus dem Mittelstand, die schnell und effizient auf veränderte Marktanforderungen reagieren wollen, um ihre Märkte zu bedienen.

Seit Beginn der Diskussion um Digitalisierung ändern sich die Fragestellungen unserer Kunden und werden sukzessive erweitert. Waren zu Beginn fast ausschließlich isolierte Initiativen im Fokus, stehen in der Zwischenzeit strategische Fragestellungen, welche Unternehmensziele mit der Digitalisierung erreicht werden sollen, stark im Vordergrund; und das nicht nur in den Diskussionen der IT. Nutzen von technischen Möglichkeiten zur Optimierung von Prozessen, besserem Service für die Kunden, Entlastung der Mitarbeiter und gleichzeitiger Reduzierung der laufenden Kosten, sind keine neuen, aber mit den Möglichkeiten der Digitalisierung wieder stark im Vordergrund stehende Themen.

Wir erfahren in unseren Projekten, wie nahezu alle IT-Abteilungen um Entscheidungen über die geeignetsten zukünftigen IT-Plattformen ringen, die die unterschiedlichen Businessanforderungen und deren kontinuierlich steigenden Bedarf erfüllen. Auch wenn alle Beteiligten das gleiche Ziel verfolgen, so können doch mangelnde Abstimmung und Kommunikation zu zwar gut gemeinten Insellösungen aber gleichzeitig konkurrierenden und sich widersprechenden Lösungen führen. Gleiches gilt für den Erfolg und die Bewertung von Einzelinitiativen, die zwar häufig ihre Anwendungsbereiche optimal digitalisieren, aber isoliert nur begrenzte Wirkung haben. Eine Einordnung in den Gesamtrahmen der Digitalisierung ist notwendig, um diese Initiativen zu integrieren. Eine unternehmensspezifisch definierte Digitalisierungsstrategie ist dabei der richtige Orientierungsrahmen.

Die HDP Management Consulting entwickelt mit ihren Kunden einen umsetzbaren Rahmen für die Digitalisierung, der strategische Ausrichtung genauso wie Integration von Einzelinitiativen im Fokus hat, und unter der Berücksichtigung der Ausgangssituation umgesetzt werden kann. Besonderes Augenmerk wird darauf gerichtet, wie die Akzeptanz der Digitalisierungsstrategie genauso wie von Einzelinitiativen im Unternehmen gefördert werden kann. Das multifunktionale Team der HDP steht unseren Kunden hierbei zur Seite, um aus unterschiedlichen Perspektiven zusammen mit dem Kunden maßgeschneiderte Lösungen zu erarbeiten.