„Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Und alles was vernetzt werden kann, wird auch vernetzt. Das betrifft Menschen, Maschinen und Produkte gleichermaßen“ - dieses Zitat von Timotheus Höttges, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom AG, macht deutlich, wohin die Entwicklung geht.
Für Unternehmen ist Digitalisierung kein Selbstzweck. Sie ist sie immer Mittel zum Zweck. Sie dient dazu, die Unternehmensstrategie besser umzusetzen und notwendige Investitionen zielgerichteter vorzunehmen. Letztlich geht es darum, Unternehmen dauerhaft zukunfts- und konkurrenzfähig zu machen.
Digitalisierung ist damit aus Unternehmenssicht schon im Ansatz ein Unternehmensprogramm, dass es unternehmensweit und unternehmensspezifisch angemessen zu gestalten gilt.
Dabei stellt sich für jedes Unternehmen die Kernfrage:
„Was bedeutet es für uns konkret, die Transformation hin zum digitalisierten Unternehmen zu gestalten und wie geht man dabei am besten vor?“
Daraus resultierender Diskussions- und Klärungsbedarf besteht insbesondere zu folgenden Fragestellungen:
- Welche Unternehmenselemente (Prozesse, Organisation, Mitarbeiter, IT-Landschaft etc.) sind von Transformation betroffen und Gegenstand der Gestaltungsaufgabe?
- Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen den verschiedenen Unternehmenselementen und was bedeutet das für das konkrete Vorgehen?
- Wie „digital“ sollen das Unternehmen und seine Bestandteile überhaupt werden?
- Wie „digitalisiert“ man welches Unternehmenselement und welche Teilschritte sind dafür jeweils notwendig?
- Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit das Unternehmen überhaupt „digitaler“ werden kann?
Je weiter das Thema vorangetrieben wird, desto dringlicher wird die Beantwortung dieser Fragestellungen und macht deutlich:
Es bedarf eines systematischen und pragmatischen Vorgehens!
Das benötigte Vorgehen sollte sicherstellen, dass von Beginn an alle wesentlichen Aspekte, Themen, Methoden, Instrumente, Schrittfolgen und notwendige Fachkompetenzen gedacht und integriert werden. Insbesondere die enge Verzahnung der Zusammenarbeit von Business- und IT-Mitarbeitern stellt dabei einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar.
Das Vorgehen braucht daher einen übergeordneten, nachhaltigen Rahmen. Diesen Rahmen bietet eine unternehmensspezifische Digitalisierungsstrategie, die vier Funktionen erfüllt:
1. „Digitalisierungsstrategie als Orientierungsrahmen“
Die Digitalisierungsstrategie bietet für alle Beteiligten und jeden einzelnen Mitarbeiter Orientierung auf der Transformationsreise des Unternehmens. Sie ist ein wichtiges Informationselement, um den Weg gemeinsam zu gehen und Herausforderungen zu meistern.
Im ersten Schritt gilt es, die Digitalisierungsstrategie unternehmensspezifisch zu entwickeln. Dabei müssen neben allen positiven Aspekten auch mögliche „kritische Aspekte“, wie z. B. angemessener Umgang mit Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens, in die Erörterungen und Diskussionen einfließen.
Selbstverständlich sollten in der Digitalisierungsstrategie auch Themenbereiche, wie z. B. Automation, Cloud-Strategie, Agilität und IT-Strategie – bislang oft reines Hoheitsgebiet von IT-Abteilungen – als wesentliche Gestaltungsfaktoren bzw. Gestaltungsbereiche integriert werden.
Die Unternehmensleitung sollte im Anschluss an die Erarbeitung die verabschiedete Digitalisierungsstrategie vor der konkreten Umsetzung angemessen unternehmensweit kommunizieren.
2. „Digitalisierungsstrategie als Grundstein und Wegweiser“
Die verabschiedete Digitalisierungsstrategie bildet den Grundstein und weist den Weg für die konkrete digitale Transformation des Unternehmens und seiner Wertschöpfungsbereiche. Sie beantwortet alle grundsätzlichen Fragen im Sinne von „Was und in welchem Ausmaß, wann, wo und mit welcher Priorität“ soll digitalisiert werden? Damit definiert sie für alle Beteiligten und Betroffenen die spezifischen Grundlagen und den Weg des Unternehmens durch die digitale Transformation.
3. „Digitalisierungsstrategie als Operationalisierungshilfe“
Aus der Digitalisierungsstrategie können die Schritte, die für die Vorbereitung und Umsetzung notwendig sind, abgeleitet und heruntergebrochen werden, sodass ein systematisches Vorgehen sichergestellt werden kann.
So wird in der Digitalisierungsstrategie beispielsweise festgelegt, welche Unternehmenselemente (z. B. ausgewählte Prozesse) in welchem Umfang und mit welcher Priorität digitalisiert werden sollen. Diese Informationen bestimmen dann die für die Operationalisierung benötigten Programm- und die einzelnen Projektpläne.
4. „Digitalisierungsstrategie als Rückkopplungsinstrument“
Die Transformation fokussiert anfangs meist auf umsetzbare Veränderungen. Das bedeutet, der Umsetzungsprozess verläuft zunächst „evolutionär“ und von allen Beteiligten wird eine Lernkurve durchlaufen. Daher ist es wichtig, regelmäßig zu prüfen, ob man noch auf dem „richtigen“ Weg ist.
Die Digitalisierungsstrategie bildet dazu das notwendige Rückkopplungsinstrument, gegen das während der Umsetzung immer wieder geprüft und Orientierung sichergestellt werden kann.
Digitalisierung kann auch zu komplett neuen Geschäftsideen und -initiativen führen. Für derartige disruptive Veränderungen ist die Digitalisierungsstrategie ebenfalls das Rückkopplungselement, da diese neuen Ansätze bereits in der Strategieerarbeitung mit skizziert werden sollten.