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Werden Sie zum Champion Ihrer Branche

Leistungen und Kompetenzen für ein Business im Wandel

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Sourcing-Advisory

 

In vielen Unternehmen muss sich die IT-Organisation unterschiedlichen operativen wie auch strategischen Herausforderungen stellen:

-          Verfügbarkeit der aktuellen Services

-          Gestaltung und Sourcing der zukünftigen Services und Produkte, gerade in Hinblick auf Digitalisierung und Einsatz von künstlicher Intelligenz

-          Erhaltung der Datenverfügbarkeit und -integrität für Alt- und Neusysteme

-          Wechselnde Anforderungen und Prioritäten der Fachbereiche in IT-Projekten

-          Einhaltung der finanziellen Vorgaben

-          Informationssicherheit

-          Einhaltung rechtlicher und regulatorischer Vorgaben

Um diesen unterschiedlichen und wechselnden Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es einer entsprechenden IT-Organisation, die die erforderliche Fähigkeit besitzt, die Services und Produkte adäquat über den gesamten Lebenszyklus (Lifecycle) zu betreuen. Dieser Lebenszyklus umfasst die Spezifikation der Services, die Auswahl und Beschaffung der erforderlichen Produkte und Dienstleistung bis hin zur Gestaltung der geeigneten Betriebsführung und deren Optimierung. Erfolg oder Misserfolg können dabei gerade in sehr komplexen Service- und Produktlandschaften dicht beieinander liegen. In Zukunft wird die Komplexität gerade in Bezug auf die zunehmende Digitalisierung der Geschäftsprozesse und dem Einsatz von künstlicher Intelligenz weiterhin zunehmen.

Die HDP berät ihre Klienten über den gesamten Lifecycle und befähigt die IT-Organisation, die erforderlichen Methoden und Kenntnisse zielgerichtet einzusetzen.

Die HDP berät mit Ihren erfahrenen Beratern Unternehmen, die richtige allgemeine wie auch servicespezifische Sourcing-Strategie zu entwickeln und anschließend umzusetzen.

 

Erstellung Sourcing-Strategie

 

Um die Services und Produkte im Sinne von ITIL V4 durch geeignete interne oder externe Organisationen und Dienstleister in der erforderlichen Menge, Qualität sowie geographischen Verfügbarkeit bereitzustellen, ist es essentiell, neben der IT-Strategie eine ebenso durchdachte Sourcing-Strategie im Unternehmen verankert zu haben. Um die richtigen Dienstleister (Bezugsquellen) zu finden und zugänglich zu machen, die die gegebenen Aufgabenstellungen und Zielsetzungen entsprechend unterstützen, bedarf es einer generellen wie auch servicespezifischen Sourcing-Strategie. Diese gibt Orientierung darüber, wie grundsätzlich und unter welchen Randbedingungen im Unternehmen Services und Produkte der IT strategisch beschafft werden. 

Dabei reicht es nicht, nur zwischen „Make“ oder „Buy“ zu entscheiden, sondern weitere Merkmale wie geografische Abdeckung, Beschaffungseinheit oder Cloud versus On-Premise müssen in die Überlegungen mit einbezogen werden. Insbesondere bei international tätigen Unternehmen ist die Einhaltung der unterschiedlichen rechtlichen und regulatorischen Gesetze und Vorgaben von existenzieller Bedeutung.

Die Sourcing-Strategie soll nicht allein auf der Annahme von Idealbedingungen („grüne Wiese“) basieren, sondern auch die aktuelle Situation (z. B. Standardisierungsgrad, Aktualität) der Service- und Produktlandschaft sowie die Architektur reflektieren. Daher beginnt in der Regel jede Sourcing-Strategie-Entwicklung mit einem auf die Situation angepassten Assessment.

 

Sourcing-Assessment

Die Leistungserbringung bzw. das Betriebsmodell zu einem Service wie aber auch dessen Sourcing selbst werden generell durch vier Felder mit ihren jeweiligen Einflussfaktoren charakterisiert:

Die Einflussfaktoren bestimmen maßgeblich die Freiheitsgrade, die die Sourcing-Strategie auf strategische Beschaffungen im IT-Bereich einräumt.

Zum Aufbau der Sourcing-Strategie und anschließender Ermittlung der möglichen Sourcing-Szenarien ist die Kenntnis der aktuellen Services, Produkte und eingesetzten Betriebsmodelle erforderlich. Hierzu erfolgt ein Assessment beispielsweise in Bezug auf die eingesetzte Infrastruktur, Applikationen, Kritikalität, unterstützte Geschäftsprozesse, Nutzer und Lieferanten. Es können weitere Merkmale ausgewählt werden.

Der Nutzen für die IT-Organisation und das Unternehmen liegt in der transparenten Darstellung des aktuellen Sourcings auf die derzeitige IT-Landschaft und dient als Ausgangsbasis für die spätere Anwendung des HDP-Sourcing-Frameworks. Das Assessment liefert eine Übersicht über die derzeitige Lieferantenlandschaft in Bezug auf die einzelnen Services. Beispielsweise wird hiermit offensichtlich, welcher Dienstleister zu einer bestimmten Anwendung in welcher Verantwortung oder Tätigkeit steht. Diese Kenntnis ist insbesondere von großer Bedeutung, wenn ein mögliches späteres Re-Sourcing erfolgt, und diese Auswirkung auf die Vertragsbeziehung zwischen dem Unternehmen und dem Dienstleister haben könnte. Auch die Betrachtung der internen Leistungserbringung ist aus arbeitsrechtlichen Gründen in Bezug auf ein Re-Sourcing unter keinen Umständen zu vernachlässigen.

Mittels der Anwendung des HDP-Sourcing-Frameworks erfolgt im finalen Schritt die Festlegung der möglichen zukünftigen Szenarien in Bezug auf Beschaffung und Betriebsmodell (Target-Operating-Model).

 

Anwendung des HDP-Sourcing-Frameworks

Zur Ausgestaltung der Sourcing-Strategie wendet die HDP ein Sourcing-Framework an, welches auf dem bewährten Modell von U. Arnold und M. Eßig aufbaut.

 

Das HDP-Sourcing-Framework berücksichtigt sechs wesentliche Aspekte der Beschaffung und deren jeweiligen Ausprägungen. Die Festlegung der für den Klienten relevanten Aspekte und Ausprägung im HDP-Sourcing-Framework erfolgt in durch HDP moderierten Workshops mit den Führungskräften der IT-Organisation. Ergebnis ist, dass mittels des HDP-Sourcing-Frameworks ein Regelwerk vorliegt, aus dem sich die möglichen Sourcing- und Betriebsmodelle als Lösungsmenge für das „Target-Operating-Model“ belastbar ableiten lassen.

 

Festlegung des Sourcing-/Betriebsmodells

Zur Festlegung des zukünftigen Sourcing- wie auch Betriebsmodells (z. B. Cloud-Services, Shared-Service-Center) wird das aus dem HDP-Sourcing-Framework abgeleitete Regelwerk auf die aktuellen Services, Leistungen, Produkte und Betriebsmodelle angewendet. Leistungen, die beispielsweise in der aktuellen Leistungserbringung (Current Mode of Operations) dezentral erbracht werden, können in dem zukünftigen Sourcing-Modell mittels Cloud-Services zentral bereitgestellt werden. Zu beachten ist bei der Festlegung des Sourcing-Modells, dass dieses spezifisch zum jeweiligen Service erfolgen muss. Anwendungen, die nicht für Cloud-Computing geeignet sind (Cloud-Readiness), müssen weiterhin klassisch betrieben werden, auch wenn die Sourcing-Strategie „Cloud-First“ propagiert. In derartigen Fällen ist in die Sourcing-Strategie eine Transformationsplanung für derartige Anwendungen vorzusehen, um die Ziele der allgemeinen Sourcing-Strategie mittelfristig zu erfüllen. Die resultierende Sourcing-Strategie gibt sowohl eine grundsätzliche Orientierung für die Bereitstellung von Services (allgemeine Sourcing-Strategie) wie aber auch Vorgaben, die spezifisch zum jeweiligen Service sind (spezifische Sourcing-Strategie). Der Nutzen dieser Differenzierung liegt darin, jeden Service in Bezug auf seinen aktuellen Lebenszyklus in die Sourcing-Strategie einzubetten.

 

 

Service-Definition

 

Wenn Klarheit über die strategischen Zielsetzungen und Leitplanken für das IT-Sourcing - z. B. durch die Erarbeitung einer Sourcing-Strategie – herrscht, richtet sich der Fokus auf die einzelnen Leistungen. Insbesondere im Fall eines externen Bezuges, jedoch auch bei der internen Erbringung von Leistungen, ist die genaue Beschreibung der Leistungen ausschlaggebend dafür, dass die Empfänger und Nutzer in Ihrer Organisation genau das erhalten, was Sie benötigen, um im Business erfolgreich zu sein. Aber welche Informationen sind hier relevant und wie sieht eine marktgerechte Definition von IT-Leistungen aus?

Wir beantworten Ihnen diese und weitere Fragen gern. Dabei kann die HDP auf einen umfangreichen Fundus an Servicebeschreibungsvorlagen zurückgreifen und Sie sich auf die Kompetenz und Erfahrung unserer Beraterinnen und Berater verlassen.

 

Leistung und Qualität

Ob IT-Services von IT-Providern bezogen oder intern erbracht werden, die Leistung muss bei den Nutzern in Ihrer Organisation zuverlässig ankommen. Daher gilt es, die Leistung und deren Qualität sauber zu definieren.

Für eine Vielzahl von Standard-IT-Services verfügt die HDP über Service-Beschreibungen, die unsere projekterfahrenen Beraterinnen und Berater auf Ihre Bedürfnisse anpassen. Ergänzend zur Definition von IT-Services werden einerseits die für die IT- Services passenden Service-Level, KPIs (Key-Performance-Indicators) und weitere Qualitätsmerkmale festgelegt, die im späteren Regelbetrieb überwacht, eingehalten und reportet werden müssen, andererseits werden Leistungsübergabepunkte vereinbart.

Über die Beschreibung der konkreten Services und deren Qualitäten hinaus regeln die HDP-Leistungsbeschreibungen auch die Prozesse und Prozeduren im Bereich des IT-Service-Managements (ITSM). Dabei wird in der Regel auf anerkannte Standards wie ITIL (Information-Technology-Infrastructure-Library) referenziert. 

Bei der Konkretisierung und Spezifizierung berücksichtigen unsere Beraterinnen und Berater selbstverständlich auch branchenabhängige Anforderungen.

 

 

Vergütung

IT-Services müssen vergütet werden, ob sie intern erbracht oder extern bezogen werden. Im Falle des externen Bezugs rückt jedoch das „Wie“ in den Fokus: Wie kann eine transparente und einfache Abrechnung gewährleistet werden? Wie können Anreize für eine hohe Qualität bei der Leistungserbringung geschaffen werden? Die Beraterinnen und Berater der HDP werden Sie bei der Beantwortung dieser Frage mit Erfahrung und Know-how unterstützen.

Die Entwicklung von Preismodellen bzw. eines übergeordneten kommerziellen Rahmens wird bei der HDP ganzheitlich betrachtet. Das heißt dass das Thema Vergütung sowohl in Leistungsbeschreibungen als auch in rechtlichen Vertragsdokumenten reflektiert werden muss. Dabei werden durch die HDP sowohl gängige Marktstandards berücksichtigt als auch die speziellen Bedarfe der Klienten betrachtet. Aus der Kombination ergeben sich dann Abrechnungsmodelle wie beispielsweise:

-          Pauschalpreise,

-          verbrauchsorientierte Preise oder

-          dynamische Preismodelle.

Um zielgerichtete Anreize für die IT-Service-Provider oder den Leistungserbringer zu schaffen, beraten wir Sie bei der Entwicklung von transparenten Pönalenregelungen sowie Bonus-/Malus-Modellen.

Abgerundet wird die Beratung der HDP durch die juristisch fundierte Unterstützung bei der Abbildung aller kommerziellen Themen in den Verträgen beispielsweise durch Benchmark-Klauseln, Preisbindungen oder Klauseln zur Teilkündigung von IT-Services.

 

 

 

Transparente Partnerwahl

 

Wenn auf der Grundlage der Sourcing-Strategie die Entscheidung für einen externen Bezug gefallen ist und die Leistung bzw. die Anforderungen an die Leistung beschrieben sind, stellt sich die Frage nach dem passenden Partner.

Unternehmen sind hier regelmäßig mit einer für sie unübersichtlichen Provider-Landschaft konfrontiert. Die HDP steht Ihnen beim Auswahlprozess Ihres zukünftigen Vertragspartners in allen Phasen zur Seite und unterstützt Sie durchgehend von der Identifikation möglicher Provider über die Erstellung aller Ausschreibungsunterlagen bis zu den Verhandlungen und schließlich der Vertragsunterzeichnung.

In allen Phasen profitieren Sie nicht nur von unserer Methodik und unserem vielfach bewährten Dokumentenframework, sondern ganz besonders vom Know-how unserer Beraterinnen und Berater bei der Durchführung solcher Auswahlprozesse sowie der Erfahrung über mögliche Tücken und Fallstricke.

 

Markt-Screening potenzieller Provider (RfI – Request for Information)

Die Entscheidung für den externen Bezug von IT-Services ist gefallen. Die Suche nach dem passenden Provider kann beginnen. Aber mit wem gehen Sie in den Auswahlprozess? Das ist in der Regel eine der ersten Fragen, die im Rahmen einer Ausschreibung gestellt werden. Zu Recht, denn wenn hier die Weichen falsch gestellt werden, wird es umso schwerer, den für Sie passenden Partner zu finden.

Die HDP kann an dieser Stelle wertvolle Hilfe leisten und Sie dabei unterstützen, den Kreis der Unternehmen einzugrenzen, die für Ihr Sourcing-Vorhaben infrage kommen. Basierend auf einer umfangreichen Marktkenntnis, einer soliden Datengrundlage sowie nicht zuletzt dem Erfahrungsschatz unserer Beraterinnen und Berater könne die Provider identifiziert werden, die für Ihr individuelles Projekt die Partner auf Augenhöhe sein können.

Je nach Sourcing-Vorhaben kann an dieser Stelle ein Request for Information (RfI) wertvolle Dienste leisten. Dabei tritt die HDP mit möglichen IT-Dienstleistern in einen Dialog, in dem die Dienstleister nach einem Briefing durch die HDP Lösungskonzepte entwerfen, die wir in der Folge gemeinsam mit unserem Klienten hinterfragen und challengen.

Die so gewonnenen Informationen dienen dann – zusätzlich zu den Daten und Erfahrungen der HDP – als Entscheidungsgrundlage für die Auswahl der Teilnehmer der Ausschreibung. Im Ergebnis ist sichergestellt, dass nur die Dienstleister berücksichtigt werden, die auch wirklich zu Ihnen passen.

 

Ausschreibungsmanagement (RfP – Request for Proposal)

Wenn der Kreis der Ausschreibungsteilnehmer bestimmt ist, kann die Ausschreibung starten. Aber wie muss eine Ausschreibung gestaltet werden, damit Sie gute Angebote erhalten und den für Sie besten Partner finden? Wie sind Ausschreibungsdokumente zu erstellen, welche rechtlichen Aspekte sind zu beachten, wie können Compliance-Anforderungen erfüllt werden?

Die HDP hat Antworten auf all diese Fragen.

In einem strukturierten Prozess werden die Anforderungen der Kunden aufgenommen und die Ausschreibungsunterlagen erstellt. Die HDP kann an dieser Stelle auf ein in einer Vielzahl von Projekten bewährtes Dokumenten-Framework zurückgreifen. Das HDP-Dokumenten­frame­work enthält sowohl die Beschreibungen für viele fachliche Leistungen (z. B. SAP S/4HANA-Betrieb, On-Site-Services etc.) als auch die nötigen rechtlichen Vertragsentwürfe sowie begleitenden Dokumente. 

Saubere Ausschreibungsdokumente sind die Voraussetzung für gute und passende Angebote der Dienstleister. Um den Kreis der Anbieter einzugrenzen, sind aber weitere Schritte notwendig: Angebote müssen verglichen werden, die Stärken und Schwächen der Anbieter herausgearbeitet und Risiken bewertet werden. Mit standardisierten aber auf die individuelle Situation anpassbaren Tools, besonders aber mit Beraterinnen und Beratern, die die richtigen Fragen stellen, kann die HDP Sie im Ausschreibungsmanagement die entscheidenden Schritte weiterbringen.

 

Begleitung der Due-Diligence --> Bieter-Workshops

Für eine erfolgreiche Partnerschaft auf Augenhöhe zwischen Dienstleister und Kunde/Auftraggeber kommt es auf ein genaues gegenseitiges Verständnis über die zu erbringende IT-Leistung an sowie eine exakte Beschreibung der einzelnen Leistungen an.

Für ein genaues Verständnis sind dabei regelmäßig fachliche Themen, kommerzielle Faktoren sowie rechtliche Aspekte relevant. Die genannten Themen bieten – auch und insbesondere in der Kombination – viel Raum für Unklarheiten und damit oftmals Kostenunsicherheit in der künftigen Kunden-Lieferanten-Beziehung.

Mit einem strukturierten Prozess unterstützt die HDP ihre Kunden dabei, diese Unklarheiten zu beseitigen und die Grundlage für ein sauberes Vertragswerk zu legen.

Dazu bereiten unsere Beraterinnen und Berater fachliche wie auch kommerzielle Workshops mit den beteiligten Bietern vor, moderieren den Verlauf und dokumentieren die Ergebnisse der Workshops. Dabei können für Spezialthemen bei Bedarf jederzeit zusätzliche Fachexperten der HDP hinzugezogen werden.

Unsere Klienten können sich während des gesamten Prozesses darauf verlassen, dass durch unsere Beraterinnen und Berater alle kritischen Themen systematisch bearbeitet und im Sinne des Klienten geklärt werden.

 

Unterstützung bei Vertragsgestaltung und Vertragsverhandlungen

Nur ein sorgfältig gestaltetes Vertragswerk bietet eine gute Grundlage für eine erfolgreiche und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit dem Provider.

Die HDP unterstützt Sie auf der Basis umfassender Kenntnisse und langjähriger Erfahrungen bezüglich Outsourcing-Verträgen und Verhandlungstaktik bei der Gestaltung und Verhandlung des Vertragswerks.

Die HDP empfiehlt aufgrund der Komplexität und Vielschichtigkeit der im Vertragswerk zu behandelnden Themen grundsätzlich einen modularen Aufbau:

Der Rahmenvertrag (Master-Services-Agreement) enthält im Wesentlichen die rechtlichen Rahmenbedingungen, die grundsätzlichen Regeln der Zusammenarbeit sowie die Vertragslaufzeit.

Die Leistungsmodule/-scheine beinhalten die Leistungs- und Servicebeschreibungen sowie die SLAs (Service-Level-Agreements).

In den Rahmenvertrag sind wegen der in der Regel vorliegenden langfristigen Laufzeit des Outsourcings von geschäftskritischen IT-Leistungen insbesondere Regelungen zu folgenden Aspekten aufzunehmen:

-          Absicherung des ordnungsgemäßen Beginns des operativen Betriebs durch Regelungen zur Transition/Transformation der Leistungen,

-          Absicherung der Servicequalität durch Gewährleistungs- und Haftungsregelungen, Pönalenregelungen sowie Kündigungsregelungen,

-          Gewährleistung der Flexibilität durch Regelungen zu Innovation und Änderungsmanagement,

-          Gewährleistung marktgerechter Preise über Regelungen zu Benchmarking und

-          Sicherstellung einer ordnungsgemäßen und störungsfreien Überleitung der Leistungen an einen nachfolgenden Provider durch Regelungen zum Exit-Management.

Soweit Sie IT-Leistungen über eine Public Cloud-Lösung beziehen wollen, werden diesen typischerweise die Standardvertragsbedingungen der jeweiligen Anbieter zugrunde gelegt. Auch hier helfen wir Ihnen gerne bei der Bewertung vertraglicher Risiken

* Wir weisen in diesem Zusammenhang daraufhin, dass wir als Unternehmensberatung gemäß Rechtsdienstleistungsgesetz keine Dienstleistungen erbringen dürfen, die die Beratung durch einen zugelassenen Anwalt erfordern. 

 

 

Transformation

 

Sind die neuen Services definiert und stehen die Leistungserbringer fest, beginnt die Phase der Transformation bezogen auf die Prozesse und ggf. einer Transition, wenn die Leistungserbringer wechseln.

Aus langjährigen Erfahrungen und vielen Projekten kennen wir die Fallstricke von dieser Phase sehr gut und können Ihnen bei der erfolgreichen Umsetzung nachhaltig helfen.

Dabei achten wir darauf, dass natürliche Zielkonflikte zwischen Ihrer Erwartungshaltung als Kunde (höhere Servicequalität, Flexibilität und Minimierung der Kosten) einerseits und Service Providern (Standardisierung, Skaleneffekte) andererseits im gesamten Verlauf der Transitions- und Transformationsprojekte immer mit betrachtet und aufgelöst werden.

Wir stehen Ihnen aber nicht nur beratend und steuernd zur Seite. Auf Wunsch übernehmen wir auch praktische Aufgaben in der Serviceorganisation oder Providersteuerung, um die operative Transformation voranzutreiben.

Der Erfolg von Transition- und Transformation hängt wesentlich von einem aktiven Risiko- und Qualitätsmanagement ab. Von Beginn an unterstützt die HDP mittels bewährter Vorgehensweise und praxistauglichen Tools Ihren gesamten Weg zum Ziel, insbesondere auf den Einzeletappen im Projektalltag.

Basis für das Erkennen von potenziellen Risiken sind die Ausgangssituation, vertragliche Vereinbarungen mit den Providern und das definierte Zielbild. Sind die Risiken herausgearbeitet, werden maßgeschneiderte, angemessene Mitigationsmaßnahmen definiert und deren Umsetzung gemeinsam mit allen Beteiligten aktiv vorangetrieben.

Die aktive Umsetzung des Risiko- und Qualitätsmanagements erfolgt üblicherweise eingebettet in das projektspezifisch definierte Programm- bzw. Projektmanagement-Framework. Im Fokus stehen dabei neben den definierten Ergebnistypen die Risiken und Qualitäten von Vorgehensweisen im Projekt selbst sowie die notwendigen Maßnahmen zum Change- und Kommunikationsmanagement zur Einbindung der relevanten Stakeholder.

Die praxisgerechte Umsetzung orientierte sich an fundierten Methoden, wie z. B. ISO 31000 Riskmanagement, ISO 9001, DIN SPEC 1041 Outsourcing technologieorientierter, wissensintensiver Dienstleistungen, PRINCEII, ITIL.

Die Umsetzung wird unterstützt und getragen von langjährig in Management und Unternehmensberatung erfahrenen HDP-Mitarbeitern.

 

Organisatorisches Change-Management

Das Zusammenwirken von Mitarbeitern und dem (neuen) Service-Provider und dessen Mitarbeitern gelingt nur, wenn die neue Situation nicht als hemmend, demotivierend oder gar als bedrohend empfunden wird. Motivation und Leistung können erreicht und erhöht werden, wenn technische und soziale Dimensionen - trotz ihrer unterschiedlichen Natur – aufeinander abgestimmt und die verschiedenen Positionen, Meinungen und Management-Orientierungen integriert werden. Diese Faktoren sichern den Erfolg:

-          Commitment und sichtbares Engagement der Führungskräfte

-          Analyse und Betrachtung der Kräftefelder (Change-Driver) und Akzeptanz (Change-Readiness-Assessment)

-          genaue Definition der Veränderungsziele

-          ganzheitliche Betrachtung der sozialen und technischen Dimensionen

-          pro-aktive und offene Kommunikation - insbesondere der Auswirkungen auf Rolle und Arbeitsplatz des einzelnen Mitarbeiters (Impact-Assessment)

-          Schaffung von Transparenz bei Entscheidungen zur Erhöhung des Mitarbeiter-Verständnisses und der Identifizierung mit den neuen Herausforderungen

-          Einbeziehung der Beteiligten bei Teamentwicklung und Rollenklärung

Unsere Rolle als Berater bei geplanten Veränderungsprozessen besteht darin, neben den rein fachlichen Kenntnissen auch soziale Kompetenz und das Wissen um die psychologischen Mechanismen beim Kunden begleitend einzubringen.

Diese Veränderungen machen eine qualitative Weiterentwicklung von Strukturen und Prozessen notwendig, was sich zum Beispiel in neuen Aufgaben für - und Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiter widerspiegelt.

Die HDP-Berater begleiten qualifiziert und engagiert bei der Konzeptionierung, der Maßnahmendefinition und der tatsächlichen Umsetzung der Veränderungen mit Hilfe adressatengerechter und auf die Situation angepasster Methoden, Tools und Hilfsmittel (z. B. lean und agiles Change-Management). Die motivierende Einbindung der Mitarbeiter über ein transparentes organisatorisches Change-Management und die entsprechende Kommunikation bildet dabei einen weiteren Schwerpunkt.

 

 

Optimierung im Regelbetrieb

 

Sind die Sourcing-Maßnahmen abgeschlossen, gilt es den im Rahmen der Transition oder Transformation veränderten Regelbetrieb weiter zu festigen und zu optimieren.

 

(Multi-)Provider-Management

Jede IT-Organisation ist heute in der Situation, dass eine Vielzahl von Services von einem oder mehreren Dienstleistern extern erbracht und bereitgestellt werden. Zur Steuerung und zum Management dieser Dienstleister ist ein Provider-Management unumgänglich. Je besser das Provider-Management dabei aufgestellt ist, umso geringer sind die Risiken für den IT-Betrieb und die Aufwendungen bei der Zusammenarbeit mit Dienstleistern.

Durch die Anforderungen der fortschreitenden Digitalisierung und Verbreitung der Nutzung von Cloud-Technologien, ergeben sich eine ganze Reihe von weiteren Herausforderungen im Provider-Management:

-          Steigende Anzahl der zu steuernden Dienstleister durch zunehmende Cloud-Nutzung

-          Erhöhung der Komplexität bei der Verantwortlichkeitsabgrenzung und des Managements von sich überschneidenden Services

-          erhöhter Managementaufwand und Koordinierungsbedarf durch gestiegene Servicefragmentierung

-          Notwendigkeit der Digitalisierung und Automatisierung des Provider-Managements zur Optimierung und Beschleunigung der Business-Prozesse mit Hilfe entsprechender Tools

-          Überblick und Kontrolle der Effizienz und Effektivität des Provider-Managements mit Hilfe von Kennzahlen und KPIs

Die HDP-Berater begleiten ebenso qualifiziert wie engagiert sowohl bei der Einführung eines Provider-Managements als auch bei dessen Weiterentwicklung und der Ausrichtung auf Anforderungen der Digitalisierung. Sie unterziehen bestehende Verträge einem Review und identifizieren Aktualisierungsbedarf. Die vertragsgemäße Leistungserbringung wird ebenso adressiert wie die kaufmännische Abwicklung. Monitoring und Reporting werden implementiert oder an neue Anforderungen angepasst.

Die Einführung und Etablierung eines (Multi-)Provider-Managements erfolgt auf Basis eines etablierten und erprobten Frameworks:

 

Benchmarking 

„Entsprechen meine IT-Services noch dem Markstandard?“ und vor allem „Sind die Preise für die Service-Erbringung marktüblich?“ Diese Fragen stellen sich regelmäßig IT-Verantwortliche in Unternehmen.

Im Bereich „Optimierung im Regelbetrieb“ bietet die HDP auf Basis eines umfangreichen Datenbestands von marktkonformen Service-Preisen einen Service-Benchmark an. 

Klienten mit bestehenden IT-Outsourcing-Verträgen profitieren hierbei von der Erfahrung von aktuellen Ausschreibungen, die durch die HDP begleitet werden und den daraus resultierenden aktuellen marktüblichen IT-Services und Preisen. Auf Basis einer umfangreichen Peer-Group können die IT-Outsourcing-Verträge aus rechtlicher, fachlicher sowie kaufmännischer Sicht beleuchtet und mit den Bestleistungen aus dem Markt verglichen werden.

Mit einem Benchmark der HDP erhalten Sie Transparenz über die Marktkonformität Ihrer Services und die damit verbundenen Kosten. Sie verfügen damit über eine solide Informationsbasis und Entscheidungsgrundlage, ob Handlungsbedarf bzw. wo möglicherweise wertvolle Einsparpotenziale liegen.